[Cafebiz] – Với sức tàn phá khủng khiếp, Covid-19 đã khiến vô số doanh nghiệp Việt không chết cũng bị ‘trọng thương’, doanh nghiệp có 5.000 đến 7.000 công nhân cũng phải đóng cửa. Theo anh Nguyễn Thanh Tân – Giám đốc chiến lược BrainMark, chỉ doanh nghiệp có mô hình kinh doanh bền vững – có thị trường nội địa – dòng tiền để dành ổn thì mới sống sót và phát triển.
Nền kinh tế Việt Nam và thế giới đang trải qua một giai đoạn hết sức đặc biệt, khi đại dịch Covid-19 tạo ra những tác động không ai có thể dự đoán trước được. Không cần những con số thống kê cụ thể, chỉ cần chúng ta lượn ra phố 1 vòng sẽ thấy rõ là các doanh nghiệp đang gặp khó khăn như thế nào, thể hiện rõ qua những mặt bằng đẹp trước đây được các nhãn hàng dành nhau thuê, nay hoàn toàn bỏ hoang.
BrainMark một thành viên của BrainGroup, là doanh nghiệp chuyên tư vấn – đào tạo doanh nghiệp trong lĩnh vực phát triển Hệ thống quản lý, BSC-KPI, Nhân sự, Kinh doanh, Marketing, Thương hiệu… Những khách hàng tiêu biểu của BrainMark: Phú Mỹ Hưng, Đồng Tâm, Long Thành, Lam Sơn, Mía đường Quảng Ngãi, Unilever, FPT, VNG, Acecook, Ajnomoto, Nhựa Duy Tân, Phát Đạt, Dược Hậu Giang…
Là một người có hơn 20 năm hoạt động trong ngành tư vấn doanh nghiệp, anh Nguyễn Thanh Tân – Giám đốc chiến lược BrainMark càng cảm nhận rõ những chuyển động xấu đó của nền kinh tế Việt. Ngoài công tác ở BrainMark, anh Tân từng là thành viên HĐQT độc lập của nhiều công ty, trong đó có Công ty Bất động sản Phát đạt.
Theo vị chuyên gia về tư vấn này, kể từ đầu năm đến giờ, số doanh nghiệp Việt Nam “ra đi” rất nhiều – nhất là ở mảng xuất khẩu. Theo đó, có thể các Tập đoàn hoặc doanh nghiệp lớn không bị xóa sổ hoàn toàn như startup hay SMEs, song cũng bị teo tóp khá nhiều. Chỉ doanh nghiệp nào xoay chuyển nhanh mới có thể tồn tại, còn muốn tăng trưởng được thì ngoài xoay chuyển nhanh, trước Covid-19, doanh nghiệp đó phải có mô hình kinh doanh bền vững và dòng tiền để dành tốt mới đáp ứng được.
Anh có thể chia sẻ một chút về những phương cách ứng phó của của các doanh nghiệp Việt để sống sót qua đại dịch Covid-19, sau bùng phát đợt 1 và đang trong đợt 2?
Anh Nguyễn Thanh Tân: Đợt cao điểm đầu tiên của mùa dịch đến rất đột ngột và quả thật các doanh nghiệp Việt Nam không biết nên ứng phó như thế nào, vì nó đánh thẳng vào những công ty có sản phẩm phục vụ cho những thị trường bị ảnh hưởng nặng nề của đại dịch.
Ví dụ: trong thời gian đó, những công ty mà tôi tư vấn có thị trường ở châu Âu, Mỹ, Ấn Độ; gần như dòng tiền đứng ngay lập tức. Tức là, doanh nghiệp bán hàng ra mà không thu lại được tiền, dòng tiền bằng 0 và buộc lòng phải đóng cửa ngay và luôn, hàng ngàn công nhân phải chia tay nhà máy ngay trong tháng. Đó là tôi còn không đề cập đến những ngành bị ảnh hưởng đầu tiên như du lịch, hàng không.
Có những công ty sản xuất có số lượng công nhân rất đông, từ 5.000 đến 7.000 người, nhưng vẫn phải đóng cửa vì không có dòng tiền. Trước Covid-19, họ đã lựa chọn những thị trường xuất khẩu, muốn thay đổi qua thị trường chưa bị ảnh hưởng bởi Covid-19 thì cần có thời gian. Đặc biệt là những nhà cung cấp chuyên cung cấp cho các tập đoàn lớn – một hoặc nhiều khách hàng, nhưng chỉ có duy nhất 1 thị trường.
Có một công ty nội thất nọ chạy đúng 2 thị trường, mà 2 thị trường này đều bị tê liệt, nên họ không đủ nguồn lực để nuôi từ 5.000 đến 7.000 công nhân, buộc phải đóng cửa.
Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp xoay chuyển nhanh hơn, có sản phẩm mới đi thị trường trong nước hoặc thị trường khác, họ có thể duy trì 1 phần quy mô sản xuất, ví dụ: có 3 nhà máy, đóng 2 còn 1.
Sản phẩm của doanh nghiệp đó như thế nào, có tính linh hoạt để đáp ứng 1 số thị trường khác hay không – là bài học quan trọng sau cao trào đầu tiên của Covid-19 tại Việt Nam.
Bài học thứ 2 sau khi hết Covid-19 mà đường như hầu hết doanh nghiệp đều học được: doanh nghiệp nào có phòng R&D, tức phòng nghiên thị trường và sản phẩm mạnh, thì họ xoay chuyển được. Có nghĩa là họ quay lại sản xuất được 1 phần bằng cách đáp ứng được thị trường nội địa.
Ngoài ra, có những công ty có mô hình kinh doanh bền vững + có thị trường nội địa + dòng tiền để dành ổn thì công ty đó sống và tăng trưởng được. Còn những công ty có dòng tiền vay quá nhiều hoặc là dòng tiền công ty phụ thuộc vào thị trường quá lớn; thì khi thị trường ‘đứt’, công ty cũng đứt luôn.
PouYuen – ‘đại gia’ trong ngành giày thế giới đã sa thải vài ngàn công nhân trong mùa Covid-19. Ảnh: Nguyên Vũ.
Nhìn vào số lượng và cơ cấu doanh nghiệp xuất khẩu tại Việt Nam, những doanh nghiệp thỏa những điều kiện như anh nói dường như không nhiều. Thêm nữa, ví dụ như doanh nghiệp chỉ gia công mỗi đế giày thì bán cho thị trường nội địa như thế nào?
Anh Nguyễn Thanh Tân: Đúng vậy, khá nhiều doanh nghiệp xuất khẩu đã đóng cửa nhà máy và chưa có cơ hội quay lại.
Còn những công ty chỉ sản xuất 1 chi tiết cho sản phẩm, thì phải linh hoạt và đầu tư thêm 1 dây chuyền nào đó, để bán sản phẩm cho các thương hiệu trong nước. Tuy nhiên, việc đánh chiếm thị trường trong nước cũng không phải dễ và chuyện có thể làm ngày 1 ngày 2.
Có 1 công ty xuất khẩu giày rất lớn chuyên gia công cho các công ty lớn của nước ngoài trong rất nhiều năm. Nhưng mơ ước lớn nhất của ông chủ doanh nghiệp này là có 1 thương hiệu giày nội địa. Cách đây 3 năm, ông chủ này đã thử 1 lần thực hiện ước mơ, nhưng thất bại. Năm 2019, ông ấy quyết tâm làm lại, vừa làm xong là Covid-19, dự án đó lại thất bại tiếp.
Có nghĩa là, nếu quay về thị trường nội địa, nhưng thị trường quá mới, người dùng chưa kịp nhận biết nhãn hàng của mình rồi còn Covid-19 ập đến, các cửa hàng không duy trì được nên phải đóng cửa. Rõ ràng, làm thương hiệu nội địa không dễ, ngay cả khi không có Covid-19 cũng là một thách thức lớn!
Trước nay làm nhà cung cấp, có đơn hàng thì sản xuất xong đặt lên container xuất khẩu ra nước ngoài. Kinh doanh nội địa phải chi tiết hơn, phải hiểu insight người tiêu dùng, làm thương hiệu, phân phối, hệ thống cửa hàng, quản lý bán hàng….
Kinh doanh nội địa dù hơi cực hơn gia công xuất khẩu nhưng nó khiến mô hình kinh doanh của mình bền vững hơn. Thị trường nội địa cũng khá tiềm năng với hơn 100 triệu dân, sức mua lớn.
Qua đợt Covid-19 này, các chủ doanh nghiệp sẽ rút ra các bài học: phải cân đối thị trường như thế nào, chứ không nên để trứng vào 1 rổ nữa. Nếu sức của mình tốt, nên rút 1 phần nguồn lực để đầu tư thị trường nội địa theo khía cạnh nào đó. Vì hiện tại chỉ có thị trường nội địa mới giúp doanh nghiệp Việt sống được trong đợt Covid-19 này.
Vậy theo anh, một mô hình kinh doanh như thế nào sẽ đứng vững cả trong lúc trời quang mây tạnh lẫn thời bão giông như Covid-19?
Anh Nguyễn Thanh Tân: Mô hình kinh doanh là đều rất quan trọng, mỗi chủ doanh nghiệp cần phải đầu tư xây dựng mô hình chuẩn của mình.
Đầu tiên là phải làm rõ tầm nhìn của doanh nghiệp ở thời điểm bình yên. Covid là cái gì đó đến hết sức đột ngột và không ai đoán định được, đó là khủng hoảng chung toàn cầu. Nếu trước đây mình đã làm rõ được khách hàng của mình là ai, đầu tư như thế nào, cái nào chính cái nào phụ, cái phụ đỡ cái chính lớn lên như thế nào…; doanh nghiệp nào có được tầm nhìn như vậy, bây giờ khá ổn.
Bởi nếu mảng kinh doanh chính gãy thì vẫn còn mảng phụ, vẫn còn có thể duy trì doanh nghiệp đến 30% – 40%, chứ không chết luôn. Nếu như chúng ta là chủ 1 doanh nghiệp 300 – 400 nhân viên, doanh số khoảng 300 đến 400 tỷ đồng, thì tại sao không nghĩ đến việc mình nên trích 1 phần nguồn lực để tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh cho thị trường nội địa hay mở chuỗi cửa hàng hoặc gia công cho một vài chuỗi cửa hàng ở Việt Nam?!
Phương cách này làm mô hình của mình cân bằng hơn, nếu thị trường nước ngoài có làm sao thì thị trường nội địa sẽ đỡ 1 phần và ngược lại.
Anh Nguyễn Thanh Tân đang tiếp đoàn công tác của Công ty Minh Hiếu Hưng Yên.
Sau Covid-19, tư duy quản trị của các doanh nghiệp cũng khác, giờ mình không phải làm cho ai nhìn hay chạy theo lợi nhuận bất chấp hoặc “ăn xổi ở thì”, mà phải có nhiều phương án kinh doanh để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững bất chấp những biến động của thị trường trong và ngoài nước?
Xem thêm: Annual Operating Plan AOP thời chuyển đổi số
Anh Nguyễn Thanh Tân: Chính xác, doanh nghiệp bây giờ phải tạo ra những giá trị thật. Không được “ăn xổi, ở thì”, tư duy phải rạch ròi, cái nào mang lại lợi nhuận trước mắt và lâu dài. Tính linh hoạt phải bắt đầu cao hơn. Ban lãnh đạo phải linh hoạt, tư duy ứng biến – chuyển đổi phải nhanh hơn. Đại dịch xảy ra rất là tích tắc, sau khi Đà Nẵng có ca dương tính đầu tiên, chỉ trong khoảng 7 ngày sau đó, nhiều thứ bắt đầu đứng lại. Thế nên mình phải chuyển đổi thật nhanh mới sống được!
Thứ hai là linh hoạt trong chính sách chuyển đổi nguồn nhân lực. Đâu có thể đùng 1 phát là chúng ta có thể cho nhân viên nghỉ liền. Chưa nói đến đạo đức kinh doanh, mà việc đối xử với nhân sự như thế nào sẽ ảnh hưởng tới thu nhập cũng như cuộc sống của nhiều nhân viên và gia đình họ. Ngay từ đầu mình phải tư duy chuyện đó, nếu có vấn đề xảy ra, mình phải đối xử – chuyển đổi nhân sự của mình như thế nào. Đó cũng là một bài học lớn cần phải học.
Nhiều người cho rằng, trong đại dịch các startup và SMEs có lợi thế hơn các tập đoàn lớn vì họ có nhiều mảng kinh doanh hoặc khả năng linh hoạt – chuyển đổi tốt hơn. Nhưng cũng có người phản bác, các tập đoàn lớn mới là kẻ sống sót cuối cùng vì họ có nguồn lực lớn sau nhiều năm tích lũy. Còn quan điểm của anh như thế nào?
Anh Nguyễn Thanh Tân: Nói chung tại Việt Nam có 2 trường phái quản lý. Đầu tiên là trường phái bảo thủ – tiêu biểu là những người đã quá thành công trong 1 ngành hàng trong quá khứ, tính bảo thủ của họ rất cao. Với những người tính chuyển đổi yếu và quá bảo thủ trong kinh doanh, chỉ tập trung cho 1 ngành hàng, nếu ngành đó ‘dính’ thì họ sẽ ‘dính’ rất nặng.
Còn những chủ doanh nghiệp nhỏ hơn, đầu tư trong nhiều ngành hàng thì có tính linh hoạt cao và chuyển đổi nhanh; nếu ngành này chết, họ sẽ tập trung phát triển những ngành còn lại. Đó cũng là 1 lợi thế!
Tuy nhiên, kết luận đó chỉ đúng ở một thời điểm – ví dụ như trong lúc thị trường biến động lớn. Còn trong thời bình, nếu chúng ta đầu tư đa ngành có thể chết vì phân tán nguồn lực. Kiểu như tầm nhìn của mình bị chệch choạc, mình đang làm cái này ổn nhưng mình thấy cơ hội mới đến và buông cái cũ – không phải buông hoàn toàn mà có thể giảm đầu tư. Sau cùng, mình chẳng có ngành hàng nào mạnh, yếu đều hết. Cơ cấu nào cũng được cái này thì mất cái kia, ở từng thời điểm nhất định.
Anh có thể chia sẻ cụ thể hơn những tác động của Covid-19 đến các tập đoàn lớn?
Anh Nguyễn Thanh Tân: Covid-19 đến như từ trên trời rơi xuống, có thể mang lại cơ hội tốt cho 1 nhóm nhỏ công ty nào đó, nhưng là bài toán rủi ro rất lớn cho các tập đoàn.
Các tập đoàn tại Việt Nam bị đang bị ảnh hưởng rất nặng. Tôi mới nhận 1 tin, là tập đoàn đầu tư bất động sản, hàng tiêu dùng và du lịch, thuỷ sản kia; khi Covid đến, thuỷ sản chết và du lịch đứng, buộc tập đoàn phải co cụm. Họ cho rất nhiều nhân viên nghỉ và cắt luôn ngành du lịch – tức cho ‘ngủ đông’ để dòng tiền chi ra giảm tối đa, rồi cắt thêm hàng tiêu dùng – cho dù doanh số ngành hàng này của họ gần 700 tỷ đồng.
Bây giờ, tập đoàn đó chỉ còn lại duy nhất mảng bất động sản là sống được, vì bất động sản là bán cho thị trường nội địa.
Thế nên, ngay từ chưa Covid-19, doanh nghiệp phải có tầm nhìn, giả định là khi thị trường này đứt hoàn toàn thì thị trường kia vẫn có thể sống được.
Cảm ơn anh!
Cafebiz.vn
Tựa đề do BrainMark đặt
