BrainMark > Xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực lực

Xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực lực

Chiến tranh thương mại Mỹ – Trung chưa có hồi kết, cơ hội luôn song hành cùng thách thức, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, rủi ro luôn rình rập… là thực trạng mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối diện. Đây cũng là lúc các chủ doanh nghiệp phải nhạy bén, linh hoạt trong việc xây chiến lược kinh doanh hàng năm…

Ông Lê Phước Vũ – Tổng giám đốc của Hoa Sen Group từng ví von việc chèo thuyền trên dòng sông phẳng lặng bao giờ cũng dễ hơn là khi gặp mưa to gió lớn. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, chỉ cần người điều hành doanh nghiệp quyết định sai là “thuyền” sẽ lật. Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp luôn phụ thuộc vào tầm nhìn và bản lĩnh của mỗi doanh nhân. Sự bình tĩnh, thích ứng nhanh và có kế hoạch rõ ràng sẽ giúp người điều hành doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.

Annual Operating Plan (AOP) – xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm là chuyện sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo các chuyên gia quản trị, hiện tại vẫn còn không ít doanh nghiệp gặp khó khăn khi xây dựng AOP. Nói chính xác hơn là doanh nghiệp có xây dựng AOP nhưng khi triển khai lại thất bại.

Xây dựng AOP là vấn đề quan trọng của doanh nghiệp. Ảnh: Alamy

 

Lý giải về vấn đề này, ông Nguyễn Thanh Tân – Giám đốc Chiến lược Công ty Tư vấn BrainMark, người đã trực tiếp triển khai dự án tư vấn AOP cho khá nhiều doanh nghiệp như Đồng Tâm Group, Saigon Food, TST Tourist, Fico, Vinmus, Vinasoy, bia Dung Quất, Vina Acecook, Bitex, Rohto … khẳng định, nguyên nhân chính nằm ở chỗ AOP được lập sai phương pháp. AOP là chuyện của cả công ty, do vậy phải được thống nhất và triển khai đồng bộ. Mặt khác, AOP chỉ khả thi khi được xây dựng dựa trên thực lực của công ty.

Thông thường, với quy mô của một tập đoàn thì quy trình chuẩn của AOP gồm 20 bước. Ngày 1/10 hàng năm thường là lúc tổng giám đốc ra thông báo về việc triển khai AOP. Sau khi lựa chọn thông điệp của năm, ban tổng giám đốc sẽ cùng ngồi lại với lãnh đạo các công ty thành viên cùng phân tich kết quả kinh doanh của năm trước và rút kinh nghiệm.

Sơ đồ AOP thường thấy. Ảnh: IT

 

Quá trình này bắt buộc phải có sự tham gia của bộ phận tài chính – kế toán trong việc phân tích số liệu. Từ đó, ban tổng giám đốc cùng đánh giá điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức (phân tích SWOT), thiết lập định hướng chiến lược, cụ thể định hướng chiến lược thành mục tiêu và phân bổ mục tiêu xuống từng công ty con.

Tiếp theo, giám đốc các công ty thành viên sẽ chịu trách nhiệm phân tích SWOT, xác định mục tiêu của đơn vị mình nhằm đáp ứng mục tiêu của tập đoàn, phân bổ mục tiêu cho các phòng ban và nhân viên. Đến đây, từng công ty con phải tự phác thảo chiến lược hành động, đo lường mục tiêu, chỉ tiêu (OGSM), làm cơ sở cho việc xây dựng giải pháp thực hiện, chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, dự trù quỹ lương…. Sau khi các công đoạn này hoàn tất, kế hoạch hành động chi tiết sẽ được thiết lập (ngày nào làm gì, ai làm…). Đồng thời, kế hoạch ngân sách cũng được xây dựng.

Thông thường, trong quá trình lập AOP, doanh nghiệp cũng sẽ dự kiến được lãi, lỗ cho năm tới (vào khoảng 30/11 hàng năm). Thương trường luôn biến động, rủi ro luôn rình rập nên việc lên kế hoạch dự phòng, xây dựng KPI (công cụ đo lường hiệu quả công việc) cho năm cũng là những bước không thể thiếu trong quá trình lập AOP. Các bước còn lại là giám đốc các công ty con phải trình bày kế hoạch kinh doanh trước ban tổng giám đốc, ban tổng giám đốc xem xét, duyệt kế hoạch AOP và phân phối kế hoạch đó cho từng đơn vị thực thi.

Cũng theo ông Nguyễn Thanh Tân, cái hay nhất của AOP là sự liên kết các mục tiêu nhỏ để hoàn thành mục tiêu lớn. Nói đến AOP là nói đến mục tiêu cụ thể, rõ ràng cho từng cấp, là nói đến kế hoạch thực hiện chi tiết, chiến lược đo lường mục tiêu, chỉ tiêu và giải pháp thực hiện. Không có AOP thì không có BSC-KPI – công cụ đo lường hiệu quả công việc cho từng phòng ban và nhân viên.

Thực tế đã chứng minh, bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải có chiến lược kinh doanh dài hạn và hàng năm. AOP được xây dựng đúng phương pháp không chỉ giúp doanh nghiệp xác định rõ mực tiêu cần ưu tiên, nhận diện rõ khách hàng mục tiêu, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp… mà còn cải thiện tinh thần phối hợp, gắn kết giữa các nhân viên, phòng ban.

Ông Chu Quốc Trung – Giám đốc Công ty T&H chia sẻ: “Trong quá trình thực hiện mục tiêu chung theo AOP, năng lực của đội ngũ sẽ được cải thiện và ban giám đốc cũng đánh giá được hiệu quả của từng phòng ban. Vì mục tiêu rõ rồi, ai làm được hay không làm được đều sẽ rõ”.

Đến hẹn lại lên, quý IV hàng năm là lúc các chủ doanh nghiệp phải dành thời gian xây dựng AOP và có kế hoạch thực thi cụ thể, chi tiết cho năm sau. Điều cần lưu ý là AOP chỉ có ý nghĩa và phát huy tác dụng khi được triển khai đúng cách và triển khai đồng bộ.

PHẠM NGUYỄN

Nguồn: Thế Giới Tiếp Thị

Link Bài Viêt: https://thegioitiepthi.vn/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-phai-xuat-phat-tu-thuc-luc-167588.html